Hold det enkelt – sådan lykkes virksomheds transformationer i praksis

Denne blogartikel er en kombination af egne erfaringer og et interview med Caludia Toussaint. Det interessante er, at hendes erfaringer på mange måder matcher mine og min tilgang til ledelse. Vigtigheden af at omsætte beslutninger til handling og adfærd.

Store transformationer i virksomheder bliver ofte beskrevet som komplekse processer med mange modeller, analyser og strategiske initiativer. Men når man taler med ledere, der faktisk har gennemført større forandringer i praksis, dukker der ofte et mere enkelt budskab op. Nemlig at forandringer i sidste ende handler om mennesker, retning og evnen til at holde momentum. Det er grundstammen i min virksomhed, hvor jeg konstant arbejder med at gøre ting enkle for at gøre dem omsættelige og succesfulde. Et spændende emne, som jeg håber, at mange ledere drøfter indbyrdes.

Et interessant eksempel på dette kommer fra Claudia Toussaint, Chief People and Sustainability Officer i virksomheden Xylem, der arbejder globalt med løsninger inden for vandforsyning. I et interview fortæller hun om virksomhedens transformation i forbindelse med en større opkøbssituation og en samtidig ledelsesmæssig overgang.

Hendes erfaringer rummer nogle pointer, som mange organisationer kan genkende.

 

Start med kulturen – ikke med strukturen

Når virksomheder gennemfører organisatoriske transformationer, starter de ofte med at ændre struktur, rapporteringslinjer eller organisationsdiagrammer.

Hos Xylem valgte man en anden tilgang.

I forbindelse med integrationen af en ny virksomhed valgte ledelsen at begynde med kulturen. Erfaringen var, at mange fusioner ikke lykkes fuldt ud, fordi man undervurderer betydningen af kulturelle forskelle mellem organisationer.

Ved at arbejde bevidst med kultur tidligt i processen kunne organisationen skabe et fælles fundament for samarbejde og beslutninger.

Det er en vigtig pointe: struktur kan ændres relativt hurtigt, men kultur kræver opmærksomhed og ledelse over længere tid.

 

Forandringer kræver en tydelig fortælling

En anden erfaring fra transformationen var betydningen af en klar og troværdig fortælling om, hvorfor forandringen er nødvendig.

Det kan være vanskeligt, når en virksomhed i forvejen performer godt. Mange transformationer bliver nemlig sat i gang som reaktion på problemer, men i dette tilfælde kom initiativet fra en position af styrke. Derfor blev en vigtig opgave for ledelsen at forklare, hvorfor organisationen skulle ændre sig nu – ikke fordi den var i krise, men fordi den ønskede at være konkurrencedygtig i de kommende år.

Forandringer bliver lettere at gennemføre, når medarbejdere forstår formålet bag dem.

 

Ledelse af forandringer kræver adfærd – ikke bare beslutninger

En central del af transformationen handlede om ledelsens egen adfærd.

Alle topledere gennemgik workshops om, hvad det betyder at være sponsor for en forandring, og hvordan et samlet lederteam skal agere, hvis organisationen skal flytte sig. Det handlede ikke kun om at være enige i strategien. Det handlede også om at være villig til at træffe andre beslutninger – både i forhold til ressourcer, prioriteringer og ledelsesstil.

Et interessant greb var at ændre sproget omkring feedback mellem ledere.

I stedet for at irettesætte begyndte man at tale om at vejlede. Det ændrer tonen fra kritik til refleksion og læring.

Små sproglige ændringer kan have stor betydning for kulturen i en organisation.

 

Gennemsigtighed skaber engagement

I mange transformationer holdes planerne tæt i ledelsesgruppen, indtil strukturer og beslutninger er helt fastlagt.

Her valgte man en mere åben tilgang. En gruppe på omkring 150 ledere blev tidligt involveret i processen og fik indsigt i både udfordringer og beslutninger. Det skabte tillid og gjorde dem samtidig til ambassadører for forandringen i organisationen.

Radikal transparens kræver mod fra ledelsen, men kan være med til at skabe et stærkere ejerskab til forandringen.

 

Effektive organisationer samarbejder – men ikke om alting

En vigtig erkendelse i transformationen var, at organisationen i nogle tilfælde samarbejdede for meget. For mange møder, for mange deltagere og for mange beslutningstagere kan i praksis gøre organisationer langsommere.

Derfor arbejdede man bevidst med at skabe klarhed om roller i beslutningsprocesser.

Når mennesker ved, om de skal beslutte, bidrage eller blot orienteres, bliver både møder og beslutninger mere effektive.

 

Forandringer kræver mod til at bevæge sig ud af komfortzonen

Toussaint beskriver selv transformationen som en proces, hvor der var øjeblikke, hvor det føltes usikkert, om organisationen kunne gennemføre det hele.

Her bruger hun en interessant analogi fra hendes egen yoga: Det øjeblik, hvor man mest har lyst til at forlade en stilling, er ofte det øjeblik, hvor udviklingen faktisk begynder.

Den pointe kan mange ledere genkende. De fleste større forandringer kræver, at organisationen bevæger sig ud af velkendte mønstre.

 

Hold det enkelt

En af de vigtigste erfaringer fra transformationen var betydningen af enkelhed. Visioner, strategier og adfærdsprincipper blev gjort så enkle som muligt, så de kunne huskes og bruges i praksis.

Komplekse formuleringer kan ofte skabe afstand til medarbejdere. Enkelhed gør det lettere for mennesker at handle.

 

Mennesker er ofte mere robuste end vi tror

En sidste refleksion fra transformationen er, hvor stor modstandskraft der faktisk findes i organisationer. Når mennesker forstår formålet med en forandring og føler sig involveret i processen, viser der sig ofte langt mere engagement og talent, end man måske havde forventet.

Det minder os om, at transformationer i sidste ende ikke kun handler om struktur, strategi eller teknologi.

De handler i høj grad om mennesker.

 

Et enkelt princip

Hvis man skal samle erfaringerne fra transformationen i én sætning, kunne den måske være:

Hold det enkelt – og sørg for, at organisationen bliver ved med at bevæge sig fremad.

Forandringer bliver sjældent perfekte fra starten. Men når retningen er klar, og mennesker føler sig involveret, kan organisationer bevæge sig længere, end de fleste forestiller sig.

Når jeg arbejder med organisationer, ser jeg ofte noget lignende. Mange forandringer bliver sat i gang med fokus på strukturer, systemer eller nye initiativer. Men i praksis viser det sig igen og igen, at de mest afgørende faktorer ligger tre andre steder.

For det første i kulturen – altså de værdier og den adfærd, der præger samarbejdet i organisationen. For det andet i kompetencerne – de færdigheder mennesker har brug for for at kunne arbejde på nye måder. Og for det tredje i ledelsens evne til løbende at støtte, udvikle og følge op på adfærd.

Det er netop de tre elementer, jeg arbejder med i min egen tilgang til udvikling af salgsorganisationer: salgskultur, salgstræning og salgscoaching.

Når de tre elementer hænger sammen, bliver forandringer ikke bare noget, man beslutter. De bliver noget, organisationen faktisk begynder at gøre i praksis.

Jegb håber, at blogartiklen kan bidrage til refleksion og være input til dine egne opgaver. Måtte du have lyst til måske at inddrage mig, så kontakt mig gerne til en uforpligtende snak.

 

Husk, de bedste resultater kommer ikke tilfældigt.

Lar