Når salgsorganisationer bliver trætte af forandringer – og hvorfor det sjældent handler om motivation – 1/6

Forandringer er ikke længere noget, der kommer i bølger

Forandringer i salgsorganisationer plejede at komme i bølger. Man lancerede et initiativ, fik det implementeret, og gik videre til det næste. Der var en naturlig rytme i arbejdet, hvor organisationen nåede at finde fodfæste, før noget nyt blev sat i gang.

Sådan ser virkeligheden ikke ud længere.

I dag arbejder mange salgsorganisationer i en form for konstant bevægelse, hvor nye processer, værktøjer, budskaber og krav løbende bliver lagt oven på det, der allerede er i gang. Samtidig er forventningen uændret: resultaterne skal leveres.

Det er i sig selv ikke problemet.

Problemet opstår, efter min opfattelse, når mængden af forandringer overstiger organisationens evne til at omsætte dem til praksis.

Problemet bliver ofte misforstået

Når det begynder at vise sig, bliver det ofte misforstået. Performance falder, implementeringer får ikke fat, og tempoet i organisationen ændrer karakter. I stedet for at stille spørgsmål til måden forandringer bliver gennemført på, bliver forklaringen ofte søgt i motivationen.

I mange tilfælde er det en forkert diagnose.

Det handler sjældent om vilje.

Det handler om kapacitet, prioritering og forståelse.

Når organisationen bliver mødt med for mange samtidige initiativer uden en tydelig prioritering, opstår der et pres, som ikke kan løses med mere energi. Det bliver uklart, hvad der er vigtigst, og hvad der reelt forventes i hverdagen.

Det viser sig først i hverdagen

Det interessante er, at det sjældent er tydeligt i starten. Træningen bliver gennemført, deltagelsen er høj, og der er en oplevelse af fremdrift. Men når man ser på, hvad der sker i hverdagen, begynder mønsteret at vise sig.

Sælgere falder tilbage i deres vaner, selvom de har været igennem nye træningsforløb. Budskaber bliver uensartede på tværs af teams, og kvaliteten i dialogerne varierer mere, end den burde. Pipeline bliver mindre forudsigelig, og fremdriften i muligheder bliver mere usikker.

Ledere oplever samtidig, at deres tid forskydes negativt. Der bliver brugt mere tid på opfølgning, rapportering og koordinering af initiativer end på reel coaching og udvikling. Det betyder, at den del af ledelsen, som reelt skulle skabe forandring og bedre resultater, bliver nedprioriteret.

Over tid opstår der en stille erkendelse i organisationen af, at “det her nok er endnu et initiativ, som ikke rigtig får fat”.

Måske har du lyst til at modtage mit nyhedsbrev om forskellige salgsemner og om at skabe solide salgsresultater, så tilmeld dig gerne HER

Konsekvensen er større, end man tror

Når for mange forandringer kører parallelt uden tydelig prioritering, bliver konsekvensen ikke kun træthed. Den går ud over forretningen.

Kvaliteten i salgsarbejdet bliver ujævn. Nogle arbejder videre som før, andre forsøger at implementere noget nyt, og samlet set bliver execution inkonsistent. Det påvirker både konvertering, forecast og tilliden til pipeline.

Samtidig bliver investeringer i træning, værktøjer og initiativer ikke realiseret. Der er brugt tid og penge, men effekten udebliver, fordi organisationen aldrig når til et punkt, hvor det nye arbejde bliver en naturlig del af hverdagen.

Det er her, mange undervurderer konsekvensen.

Det er ikke bare et implementeringsproblem.

Det er et performanceproblem, som skal tages meget alvorligt.

De spørgsmål, der afslører problemet

Når jeg ser nærmere på organisationer, der havner her, er der nogle mønstre, der går igen. Ikke som en klassisk tjekliste, men som spørgsmål, der er værd at stille sig selv som leder.

Er det tydeligt, hvad der er vigtigst lige nu, eller bliver der arbejdet på flere fronter uden en klar prioritering?
Er der reelt blevet taget noget væk for at skabe plads, eller er der primært lagt ovenpå?
Er det konkret nok beskrevet, hvordan det nye arbejde skal udføres i praksis, eller er det stadig op til den enkelte at fortolke?

Hvis svarene er uklare, er det sjældent et spørgsmål om motivation. Det er et spørgsmål om modellen for forandringen.

Når forandring bliver for omfattende

De fleste transformationer fejler ikke, fordi strategien er forkert. De fejler, fordi forandringen efter min opfattelse bliver for omfattende, for dårligt understøttet og for svagt forankret i hverdagen.

Jeg ser det ofte i organisationer, der på én gang ønsker at løfte deres budskaber, skærpe deres målgrupper og arbejde mere struktureret med salgsprocessen. Hver del giver god mening isoleret set, men samlet bliver det en kompleksitet og en opgave, som er svær at omsætte i praksis.

Sælgerne skal ændre flere centrale dele af deres arbejde samtidig, og resultatet bliver, at der er aktivitet, men ikke nødvendigvis forbedring.

Når kompleksiteten rammer i praksis

Et konkret eksempel illustrerer, hvor hurtigt kompleksiteten opstår. En salgsorganisation beslutter i løbet af ét kvartal at arbejde med en skarpere målgruppe, et nyt værditilbud og en mere struktureret tilgang til salgsprocessen. Samtidig implementeres et nyt CRM-setup og nye krav til pipeline-opfølgning.

Hver del giver mening isoleret set. Problemet opstår i samspillet.

Sælgerne skal ændre måden, de åbner møder på, måden de stiller spørgsmål på, måden de dokumenterer deres arbejde på og måden de følger op på muligheder. Der er ikke én ting, der er svær. Men der er for mange ting på én gang.

Resultatet blev en organisation, der arbejder videre, men med en stigende usikkerhed i udførelsen. Nogle tog dele af det nye til sig, andre fortsatte som før, og samlet set blev execution ujævn og mangelfuld.

Ledelsen skaber ofte selv kompleksiteten

Det er også her, ledelsens rolle bliver tydelig. Mange ledelser undervurderer deres egen andel i at skabe kompleksiteten. Initiativer bliver sat i gang med gode intentioner, men uden en tilstrækkelig tydelig prioritering.

Der bliver lagt ovenpå – men sjældent taget noget væk.

Når flere ledere samtidig sætter retning inden for hvert deres område, uden en samlet prioritering, bliver det op til organisationen selv at finde ud af, hvad der er vigtigst. Det er her, fejlen opstår, og det er her, forandring mister sin effekt.

Det kræver, at man tør vælge fra

Hvis forandring skal skabe resultater, kræver det, at man reducerer kompleksiteten i stedet for at øge den. Det betyder, at man som leder skal være villig til at vælge fra.

Hvad er det vigtigste de næste 90 dage?
Hvad kan vente?
og hvad skal fjernes for at skabe plads?

For hver gang der introduceres noget nyt, uden at noget andet bliver taget væk, bliver sandsynligheden for succes mindre.

Forandring skal være konkret i hverdagen

Forandring virker først, når den bliver konkret.

Hvordan ser et godt møde ud nu?
Hvordan arbejder vi med muligheder?
Hvad er forskellen fra før?

Hvis ikke det er tydeligt, falder organisationen tilbage i det kendte.

At skabe ro er en ledelsesdisciplin

Hvis man vil reducere træthed og øge effekten af forandringer, handler det i høj grad om at skabe ro i organisationen. Ikke ved at stoppe udvikling, men ved at gøre den mere fokuseret.

Det kræver, at man arbejder bevidst med tempo og rækkefølge. At man vælger færre fokusområder ad gangen og arbejder med dem, indtil de er forankret i hverdagen. Og at man er tydelig på, hvad der ikke er vigtigt lige nu.

Forandring virker bedst, når organisationen kan overskue den.

Ledelse er det afgørende punkt

Forandringer bliver ikke forankret i præsentationer, men i ledelse.

Det er i opfølgningen, i dialogerne og i prioriteringerne, at det nye enten bliver til virkelighed eller forsvinder. Det kræver, at man som leder er tættere på arbejdet, end mange er i dag, og at man aktivt arbejder med at gøre forandringen konkret i hverdagen.

Et spørgsmål, der er værd at stille

Hvis din organisation oplever, at nye initiativer ikke får fat, er det værd at overveje, om problemet ligger i motivationen – eller i måden forandringer bliver gennemført på.

I praksis betyder det

Hvis du kan genkende det her, er det sjældent fordi organisationen ikke vil. Det er langt oftere fordi der er for meget på én gang, og for lidt klarhed i, hvad der faktisk er vigtigst.

Det er her, forskellen bliver skabt.

Denne artikel er den første artikel af seks i rækken “Når det rigtige ikke virker i praksis”.

Den er en del af nogle artikelserier, hvor jeg på basis af egne erfaringer skriver om salg. Helt konkret om udfordringer, metoder og mulige løsninger. Jeg har mærket artiklerne med ”Salg i Praksis” og sat dem seriemæssigt sammen.

Den første serie havde temaet “Derfor vinder du ikke nok kunder” og den næste har temaet “Når det rigtige ikke virker i praksis”.

Jeg håber, at artiklerne kan bidrage til refleksion, korrektioner og handling. Rigtig god fornøjelse.