Der findes en klassisk disciplin i ledelse, som ofte bliver behandlet lidt for overfladisk, nemlig evnen til at vurdere, hvornår man skal holde fast i noget, og hvornår man skal give slip. Det lyder enkelt, men i praksis er det en af de beslutninger, der har størst økonomisk og strategisk betydning.
Især når det handler om de dele af forretningen, der ikke præsterer, som de burde.
For her opstår det naturlige spørgsmål, som mange ledelser stiller sig selv: Skal vi sælge det, som det er, eller skal vi først gøre det bedre og derefter sælge?
Problemet er, at beslutningen alt for ofte bliver taget for hurtigt og på et ufuldstændigt grundlag, hvor man enten holder fast for længe eller slipper for tidligt, og i begge tilfælde ender med at efterlade værdi på bordet.
Du risikerer at træffe beslutningen på det forkerte grundlag
Underpræsterende forretningsområder har en tendens til gradvist at glide ud af fokus, fordi de hverken får samme ledelsesmæssige opmærksomhed eller de samme ressourcer som kerneforretningen, og over tid bliver forventningerne også justeret ned.
Det betyder, at vurderingen af deres værdi ofte tager udgangspunkt i, hvordan de præsterer lige nu, frem for hvad de reelt kunne udvikle sig til, hvis de blev drevet anderledes og med en klar retning.
Og det er præcis her, mange går galt i byen.
Det interessante er ikke, hvordan det ser ud i dag – men hvad det kan blive til
Et underpræsterende område er sjældent bare et dårligt aktiv. Ofte er det et aktiv, som enten ikke er prioriteret, ikke er drevet skarpt nok, har et uklart værdiløfte eller ganske enkelt ikke længere passer ind i virksomhedens retning.
Det ændrer imidlertid ikke på, at der kan ligge et betydeligt uforløst potentiale.
Jeg har selv arbejdet med virksomheder, hvor et område, der var dømt “klar til salg”, viste sig at kunne løftes markant alene ved at få styr på omkostningsstrukturen og skærpe værdiløftet. Det ændrede ikke bare driften – det ændrede hele interessen fra markedet og i sidste ende også prisen.
De virksomheder, der lykkes bedst med frasalg, er netop dem, der evner at identificere og arbejde med det potentiale, før de træffer deres beslutning.
Start med at forstå potentialet – ærligt og uden filter
Før man overhovedet tager stilling til et frasalg, bør man stille sig selv et mere præcist og værdiskabende spørgsmål: Hvor godt kunne det her faktisk blive, hvis vi arbejdede målrettet med det?
Det kræver, at man ser på forretningen med et mere objektivt blik, hvor man vurderer den, som en investor ville gøre det, og ikke kun gennem de interne begrænsninger og historiske forklaringer.
Når det bliver gjort ordentligt, giver det et langt klarere billede af både mulighederne og begrænsningerne, og det alene flytter kvaliteten af beslutningen markant.
En disciplineret tilgang gør forskellen
Når virksomheder arbejder systematisk med at løfte værdien før et eventuelt salg, følger arbejdet typisk en sammenhængende proces, hvor man først skaber overblik over det reelle potentiale, derefter lægger en plan, der hænger sammen i praksis, og til sidst sikrer, at der faktisk bliver leveret på det, man har sat i gang.
Det lyder måske banalt, men forskellen ligger i dybden og konsekvensen i arbejdet.
Jeg har set organisationer, der gik i markedet med et underpræsterende aktiv uden at have gjort det arbejde, og hvor dialogen hurtigt kom til at handle om risici, usikkerhed og rabatter. Og jeg har set det modsatte, hvor der var dokumenterede forbedringer og en klar plan, og hvor samtalen i stedet handlede om potentiale og muligheder.
For det er først, når der begynder at komme dokumenterbare forbedringer i drift, indtjening og retning, at markedet for alvor ændrer opfattelse af aktivet.
Og det er også her, forhandlingsstyrken begynder at flytte sig.
Du forhandler enten på baggrund af svaghed eller indsigt
Hvis du går i markedet med et aktiv, der ikke er blevet gennemarbejdet, vil købere typisk fokusere på risiko, mangler og usikkerhed, og det vil næsten altid afspejle sig i prisen.
Hvis du derimod kan dokumentere, hvad der er ændret, hvad der virker, og hvad potentialet er fremadrettet, står du i en helt anden position, hvor dialogen i højere grad handler om muligheder end om problemer.
Det er ikke bare en bedre historie – det er en bedre forretning.
Men det er ikke altid det rigtige at vente
Det er vigtigt at sige højt, at det ikke i alle situationer giver mening at gennemføre en transformation før et salg. Der kan være tilfælde, hvor tid, kompleksitet eller investeringsbehov gør det mere rationelt at sælge som udgangspunktet er.
Pointen er ikke, at man altid skal transformere først.
Pointen er, at man skal have taget stilling på et oplyst grundlag.
Det, jeg ser igen og igen
Når virksomheder tager sig tid til at arbejde seriøst med det her, ender de næsten altid ét af to steder: Enten opdager de, at aktivet er væsentligt mere værd, end de først troede, og opnår en bedre handel, eller også finder de ud af, at de faktisk ikke skal sælge, fordi potentialet er for stort til at give videre.
Begge dele er stærke beslutninger.
Det svage valg er det forhastede.
Et enkelt spørgsmål, der flytter meget
Hvis du står med en del af din forretning, som ikke leverer, som den burde, så start et andet sted end de fleste.
Spørg ikke først, om du skal af med den.
Spørg i stedet, om du reelt har forstået, hvad den kan blive til.
For det er ofte her, forskellen på at afvikle værdi og skabe den begynder.
Husk, de bedste resultater kommer ikke tilfældigt.